企业三体系管理流程

实施ISO9001认证，强化品质管理，提高企业效益；建立质量管理体系，优化流程，节省生产和管理成本；增强客户信心，扩大市场份额。

实施ISO14001认证，保护环境、节能降耗、优化成本、改善企业形象。

实施ISO45001认证，强化品质管理，提高企业效益；建立质量管理体系，优化流程，节省生产和管理成本；增强客户信心，扩大市场份额。

ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、ISO45001职业健康安全管理体系，这三个体系认证，是大部分招投标强制性加分项。有了这三体系认证，就能够争取到更多的发展机会。

实施ISO三体系认证已经成为打破国际贸易壁垒、进入欧美市场的准入证，并逐渐成为组织进行生产、经营活动及贸易往来的必备条件之一。

从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进。

实施标准化流程管理方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业标准化流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：

1．理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

2．理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系iso认证方案。通过角色iso认证实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。

当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。

3．实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

4．以流程体系为基础，构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准iso三体系认证转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

5．通过多管理体系融合确保标准落地执行

以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。

以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。

以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。

总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。

这个问题有点大，在我们的流程管理方法论体系中，流程管理不是管理流程，而是基于流程构建和整合企业运营管理系统。流程是管理精益化的基础，也是管理体系整合的基础。战略绩效、组织、制度、内控风险、质量、IT系统这些体系都能够通过流程体系实现整合和落地。具体参考我的博客吧。

标准化推进是按照流程进行的，找准自己的定位，按照要求，开展工作就好。

标准化管理流程

1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系iso认证方案。通过角色iso认证实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。

当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。

3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

4、以流程体系为基础，构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准iso三体系认证转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

5、通过多管理体系融合确保标准落地执行

以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。

以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。

以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。

总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。

同学你好，很高兴为您解答！

BPM业务

业务流程管理不仅仅是一个软件系统，而是“在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。”

综观国内拥有BPM服务能力的企业，大部分仍停留在软件项目实施的层面，难以帮助有业务流程管理需求的企业客户解决根源问题。因此，笔者就已有和计划实施业务流程管理的企业分享几点关于选择BPM业务流程管理服务的薄见：

一、体系理念

关于BPM的体系理念，是众多企业客户和服务商容易忽略，却至关重要的一个方面。这个体系理念指的是服务团队对国内外流程管理知识的研究、创新和运用—通过学习国内外先进流程管理理论，结合自身的研究、iso三体系认证研发和项目实施经验，对国内企业以及行业特色进行分析总结后，并能在实际案例中得到验证的流程管理体系。这个体系理念贯穿整个项目服务过程，起指导方针的作用。简单地说，就是服务团队判断企业状况、定位服务内容、计划服务进度的方法论根据。因此，企业客户在挑选服务团队时，也要求企业决策者对流程管理和业务管理有一定的思考和了解，应注重候选团队的体系理念是否完善，是否得到认证咨询，是否符合企业的实际情况等。

二、iso三体系认证

iso三体系认证的iso认证理念可以体现但不能代表服务团队的流程体系理念，流程iso三体系认证之所以具有可持续使用性，是因为iso三体系认证在iso认证之初就延续了iso认证者对流程管理的高瞻远瞩。选择流程iso三体系认证，并不仅仅是看iso三体系认证功能的多少和强大，而是要看该iso三体系认证是否适用于企业现状及未来的发展前景：稳定性如何、易用性如何、可扩展性如何、集成能力如何、负载能力如何……对企业的战略、运营、规则、执行等可以产生哪些积极影响。

企业客户选择流程服务商时，建议选择流程平台是自主研发，有自主iso体系认证的服务商，原因在于服务商可及时响应系统服务、满足技术服务和个性化服务的需求，这也区别于代理、销售国内外其他厂商的iso三体系认证。

三、项目实施

项目实施是流程服务当中最重要的环节之一。项目实施是实现和延续iso三体系认证的理念的重要途径，是保证业务流程管理系统正常运行并发挥作用的桥梁，体系理念、流程管理的运用都将在这一环节中完整体现。项目实施团队的水平，一般是在项目实施过程中才能知悉。如何在选型时期对项目团队进行有效判断呢?除了了解实施团队的项目经验以及团队是否满足各项数据指标外，也可通过项目经理对自身的体系理念和流程平台的了解作为判断依据。

国内流程服务专家的联科软件，自建立之初已经成功研发具有自主iso体系认证的LINKEY BPM业务流程管理平台，十年来成功实施了超过400家的大中型企业，累积流程上亿条，近年来，随着项目交付数量与规模的提升，联科软件不断总结中国各类企业流程管理成功与失败的经验教训，结合国外前沿理论、成功案例与先进方法论的交流与学习，逐渐形成了独具特色的、注重培育企业流程治理自身造血能力持续提升的流程管理培训、咨询与平台交付一条龙服务体系，是BPM行业内唯一能够独立提供软件iso三体系认证实施、过程控制、BPM+IT的落地方法的高新企业。

作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，

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转载以下资料供参考

标准体系建设是对企业流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：

1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系iso认证方案。通过角色iso认证实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。

当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。

3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

4、以流程体系为基础，构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准iso三体系认证转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

5、通过多管理体系融合确保标准落地执行

以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。

以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。

以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。

总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。

企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。

第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的iso三体系认证标准；

第2步，建立起以iso三体系认证标准为核心的有效的标准体系；

第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持iso三体系认证开发。

这三步的具体含义是：

第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的iso三体系认证标准。保证iso三体系认证获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；

第2步：建立起以iso三体系认证标准为核心的有效的标准体系。保证iso三体系认证质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；

第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持iso三体系认证开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种iso三体系认证，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。

标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。

一、制定好iso三体系认证标准是企业标准化的第一步

二、标准形成体系才能发挥作用

三、iso三体系认证开发领域是企业标准化的制高点

构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：

1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系iso认证方案。通过角色iso认证实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。

当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。

3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

4、以流程体系为基础，构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准iso三体系认证转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

5、通过多管理体系融合确保标准落地执行

以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。

以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。

以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。

总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。

企业管理者经常有这样的疑问：“为什么部门间的沟通协调效率非常慢，出现一点问题就相互推诿、扯皮呢？”“为什么斥巨资引进的信息化系统没有提升效率反而为了维护信息化牵扯出大量的财力和人力呢？”究其原因，多是忽视了内部流程体系建设。

流程就是如何做事，以及做事顺序。企业的流程管理就是将多部门、多岗位的工作内容进行梳理，使之有效配合，提高沟通效率，从而降低运营成本，提升企业整体效益。

一是体系先行。建立架构清晰、运行高效、风控严密以及多体系融合的流程制度体系是流程管理的基础。

二是贯彻执行。流程体系构建完成后，执行流程的关键在于企业的“人”，需要多方式宣贯，保证员工的完全理解，才能有好的执行含金量。

三是动态升级。流程并不是一成不变的，而是要随着企业发展、管理情境等要素不断优化改进。

四是运行维护。系统都需要维护才能得以持续，体制与机制是流程得以贯彻和运行的关键。

一般而言，企业流程体系建设可从三个角度切入：

第一个角度是规范。对企业的流程进行系统梳理并用一定的格式加以规范，适用于成立时间不长、管理基础比较薄弱的企业。

第二个角度是优化。在企业现有流程或制度的基础上，对流程进行系统的优化和提升，优化适用于已经有了一定的管理基础，并形成了部分管理制度和流程的企业。

第三个角度是再造。即重新考虑企业流程体系，从零开始iso认证，流程再造适用于战略转变、业务转型或大型集团型企业。

本文以适用于多数企业的“优化角度”与大家探讨如何高效完成企业流程体系建设：

第一步：根据企业价值链搭建企业模型，并对企业流程体系进行分类。根据业务类型的不同，可以分为决策类流程、业务类流程、管理类流程。

第二步：根据企业模型和流程体系分类，建立企业流程清单。流程清单一般可以分为三个层次：一级流程是企业运行所需要的业务功能模块；二级流程则是每个功能模块按照业务场景的细分；三级流程是作业流程，是具体的操作步骤，以流程图和流程描述的形式可视化。如下图所示：

第三步：根据流程清单进行企业现有流程现状梳理，用流程图和流程描述表的形式将流程现状可视化，并针对每一个流程进行分析和诊断，找出问题所在。以人力资源管理中的请管理流程为例，可绘制如下流程图：

第四步：运用流程优化方法进行流程的优化工作，即运用ESIA（清除、简化、整合、自动化）等方法进行流程的优化。

第五步：进行流程管理机制的建设。企业流程图和流程说明书完成后，需要持续地完善和改进，必须建设流程管理机制，包括流程管理原则、流程管理模式、流程管理组织与职责、流程建立、流程评估、流程优化、流程废止、流程运行监督考核等。在某公司的流程体系中，汉唐方略咨询顾问团队以“系统架构建设、分类分级管理的管理思路，为流程体系的执行建立了完整的职责体系：其中，决策机构依据公司章程对流程制度进行决策审批；总经理负责体系的建设、贯彻、升级及审批认证；经营管理部作为流程制度的归口管理部门，建立规范的公司流程制度体系，督导、考核流程体系的贯彻与升级；各部门则作为专业领域的第一责任人，建设、贯彻、运维及升级各专业领域内的流程制度体系。

综上所述，完整的企业流程体系中，管理制度、管理团队、管理平台和流程实例缺一不可，它们共同构成了流程管理实施的基础和保障。

流程管理不仅是工具，更是一种管理理念，只有向内触及企业核心决策，向外引导员工工作习惯，流程管理才能真正为公司带来管理提升。

流程成熟度

流程成熟度是企业在流程管理规划iso认证、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。

迈克尔·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的iso认证、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。

HI-TECH在迈克尔·哈默的理论思想基础上发展了流程成熟度理论体系，将流程成熟度测评内容从流程本身扩展到企业基于流程的全面运营管理体系，流程成熟度的评估也不仅仅限于已经明确实施了流程体系变革的企业，处在流程管理不同阶段的企业都可以用来评价自己的流程管理基础条件和现实状况。这样流程成熟度的应用就得以扩展到三个层面：第一，企业可以通过评价自己的流程管理成熟度来实现对自己当前的认识，并作为未来流程管理规划的基础；第二，企业可以在经过流程管理变革前后成熟度测评结果的对比，来评价项目实施为企业带来的变化和含金量；第三，企业可以通过测评结果的横向比较，来查找自己的现实水平和既定目标或者和标杆企业之间的差异，为后续的流程管理变革推进提供依据。

HI-TECH流程成熟度测评（PMMT）

流程成熟度等级

流程成熟度从低到高分为五个等级：

个人主义、分散描述、整体iso认证、衡量管控、精益运营

流程成熟度测评的维度

流程成熟度测评分四个维度，二十个子维度。这些维度不仅是流程成熟度测评的维度，也是一个组织能够有效推进流程管理的保证。

一、规划iso认证

流程规划和目标、流程体系的深度和广度、流程执行者的能力、流程负责人的工作和权力、流程语言一致性

二、管理应用

流程和战略目标一致性、流程绩效应用、制度和流程的整合、流程风险内控体系应用、流程IT实施应用

三、保障机制

流程规划实施保障、流程组织建设、流程生命周期管理机制、流程管理方法和措施、流程变革的管理

四、理念文化

流程认知和理解、组织领导力、流程交流和协同、员工责任意识、变革的态度

流程成熟度测评实施方式

问卷抽样调查、人员访谈、实例验证

流程成熟度测评报告

流程成熟度测评最后以报告的方式呈现，内容包括：

一、测评背景和过程

二、测评结果呈现

三、测评结果分析

四、工作建议和规划

一、要建立系统的风险管理体系

二、统筹好各项工作

三、建立健全内部管控体系

（一）做好法人规划和组织管控工作

在内部管理上，可以把各个专业公司视为项目部，但对外宜是独立法人单位。

前期在进行项目公司的组织结构iso认证时，一定要注意：在内部组织关系上，项目公司上一级是开发商（或投资商，即公司本部），下一级是多个项目部，本级是“三会一层”和各个职能部门。这就要求企业在进行组织结构iso认证时，一定要厘清“上下左右”的关系。兰德咨询认为，要从根本上“厘清关系”，只有遵循兰德的“以条为主、条块结合”的方法，将工作重点转移到块与块之间的关系上，也就是各个层级、各个部门、各个岗位之间的关系上（也正是造成推诿、扯皮、效率低下的主要原因）。

（二） 建立并实施精细化的流程体系

流程是构成企业流程体系的基本单元，是确保各项工作高效、有序的基本保障。在进行每一个流程iso认证时，无论是审计、考核等管理类流程，还是土地整理、招标采购、园区管理等业务类流程，都要遵循“六项原则”：

（1）目标上的导向性；

（2）结构上的系统性（层次要清晰）；

（3）内容上与价值链的一致性；

（4）内容上强调指导性；

（5）执行上的可操作性（工具化、模板化）；

（6）结果上可测评、可追溯与持续改进功能。

产业地产的流程体系由综合管理体系（也称为基础管理体系或运营管理体系）和开发流程体系组成。其中，综合管理体系包括行政管理、法律事务管理、人力资源管理、审计监察管理等十几个模块组成；开发流程体系包括从项目获取到项目后评价全过程的业务流程，由三部分、十几个业务模块组成。其中，“一级开发部分”包括投资管理、拆迁管理、基础设施建设管理、土地出让申报管理等。“二级开发部分”包括招标采购管理、工程管理、营销管理等。“招商与运营部分”包括招商租赁管理、资产经营、物业服务等。企业在策划、建立流程体系时要满足“六项要求”：

（1）一定要基于产业地产的特点，切忌套用原先二级开发的流程；

（2）一定要基于企业特点；

（3）一定要基于企业发展要求，具有前瞻性；

（4）一定要充分考虑“项目群”不同项目的差异性，建立差异化的流程体系；

（5）一定要确保精细化；

（6）一定要适宜、简约、可行。

最终所建立的流程体系一定要足以保障项目各项工作的有序、高效，切忌堆砌一堆管理iso三体系认证，而实际执行含金量却流于形式。

（三） 引进专业人才，实施具有激励作用的薪酬考核制度

产业地产的特点决定了开发商要摒弃原有房地产开发的惯性思维，要下决心、下大力气引进一批相关产业、相关专业的人才，这也是顺利推进各项工作的前提。