三体系审核案例分析

EMS&OHS-1-

使学员认识并了解EMS和OHS的相关标准，明确各部门分工及体系架构 EMS & OHS

标准讲解及实施

1.5 1．EMS和OHS的标准及条款逐条讲解

2．实施标准的要素

3．案例分析

体系建立和运行相关人员

EMS&OHS-2-

培训有潜质的内部审核员，让他们掌握审核EMS和OHS系列之标准的理论及方法，透过分析讲座与自我评价的方式，有建设性地发展其内部审核技巧

EMS & OHS

内审技巧培训 1

1．策划及准备内部审核

2．审核方法与技巧

3．不符合项判定

4．提供内审结果及跟进行动

5. 案例分析 内部审核员

EMS&OHS-3-

模拟内部审核 模拟内审
1.5 1． 模拟审核2． 评估 内部审核员

一、企业需求分析 主要的工作内容有三部分，一是企业需求分析，二是进行潜在需求分析。
二、咨询过程策划 工作分为全期工作计划、咨询阶段计划和定期工作含金量评价。
三、体系分析 分为企业顾客需求分析、现有管理体系分析、薄弱环节分析、运作效率分析、管理体系整合分析。
四、体系iso认证 依次是确定体系运作流程、TS16949认证咨询咨询机构cxdguangli确定流程接口、确定组织结构及职能、明确资源要求、体系整合iso认证、系统的iso三体系认证 化体系iso认证。
五、培训提供 依次是管理层培训、标准理解培训、iso三体系认证编写培训、体系运行培训、内审员培训、认证咨询准备培训、专项培训。
六、iso三体系认证编写指导 依次是分级分部门的辅导、符合性实用性操作性审查、书面修改意见、iso三体系认证适用性接口性讨论、iso三体系认证审批发布。
七、系统建立 依次是ASNs需求确定、ASNs系统分析、ASNs系统建立、ASNs计算机系统的运行
八、体系运行指导 依次是运行前独立的辅导、运行中含金量的检查、改进建议、跟踪改进含金量。
九、体系评价及改进 依次是二次体系内审、体系内审纠正措施提出、纠正措施跟踪及评价、指导管理评审、与其它管理体系整合含金量评价 、整合体系的改进。
十、预审及认证咨询准备 依次是指导选择认证咨询机构、提出认证咨询申请、模拟现场审核、纠正措施跟踪、认证咨询准备辅导、接受正式认证咨询。 以上就是TS16949认证咨询的具体过程。

EMS&OHS-1- 使学员认识并了解EMS和OHS的相关标准，明确各部门分工及体系架构 EMS & OHS 标准讲解及实施
1.5 1．EMS和OHS的标准及条款逐条讲解 2．实施标准的要素 3．案例分析 体系建立和运行相关人员 EMS&OHS-2- 培训有潜质的内部审核员，让他们掌握审核EMS和OHS系列之标准的理论及方法，透过分析讲座与自我评价的方式，有建设性地发展其内部审核技巧 EMS & OHS 内审技巧培训 1 1．策划及准备内部审核 2．审核方法与技巧 3．不符合项判定 4．提供内审结果及跟进行动
5. 案例分析 内部审核员 EMS&OHS-3- 模拟内部审核 模拟内审
1.5 1． 模拟审核2． 评估 内部审核员

多多从网上看看试题案例分析。以及多多参加公司内部审核。特别是对每个部门所涉及的条款，分析一下为什么？祝你成功！

浅谈体系审核中“不符合报告”的封闭

摘要：实施贯标的单位在接受“内外审”时，难免出现不符合项，从而被开具“不符合报告”。iso质量体系证书就封闭“不符合报告”的重要性和如何有效地封闭“不符合报告”，进行了详细阐述，并提出封闭“不符合报告”的案例以供参考。

关键词：不符合报告体系审核跟踪验证纠正措施

1不符合报告的产生

随着我国加入wto，为及早与国际接轨，在单位的推动下，各行各业都在积极努力提高管理的标准化水平以增强社会信誉或迫于市场贸易的要求而必须满足一定的条件，而实现以上目标的有效方法就是进行管理体系认证咨询。目前主要认证咨询类型包括：iso三体系认证认证咨询、质量管理体系（iso9001）、环境管理体系（iso14001）、职业健康安全管理体系（gb/t28001-2001）、食品危害分析与重点控制haccp等多种体系认证咨询。为通过体系认证咨询，须伴生着这样一种工作：审核员对在管理体系审核过程中发现的不符合项，根据其影响程度开具不符合报告，发由受审核方以便分析原因、采取纠正措施进行整改。

2封闭“不符合报告”的重要性

封闭的概念是：受审核方对“不符合报告”中所列的不符合事实进行原因分析，采取有效的纠正和纠正措施，防止类似不符合再次发生，并向审核方报告纠正措施执行情况，审核方对纠正措施完成情况进行验证，并对纠正结果做出判断、结论和记录的一系列过程。该不符合报告第下面就证实材料中常见的错误或不妥当现象进行分析及点评。采取的纠正措施要与分析出来的具体

培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中单位业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、认证老师管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。

课程收益：
1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；
2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；
3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。

课程大纲 ：
一、企业集团管控概论
1、企业集团的内涵及特征
2、企业集团的基本类型
3、企业集团管控的内涵及特征
4、企业集团管控体系建设的评价指标
5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。
二、企业集团管控模式的选择
1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析
2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析
3、企业集团管控模式的发展趋势分析
4、企业集团管控大纲
5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。
三、企业集团总部和母公司的职能定位
1、华侨城集团公司的职能定位案例分析
2、企业集团母公司存在的价值
3、企业集团母公司职能的研究
4、企业集团母公司职能定位的基本原则
5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题
6、企业集团母公司职能定位的基本内容
7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。
四、企业集团组织结构iso认证
1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析
2、企业集团组织结构iso认证的内涵及基本原则
3、企业集团组织结构iso认证主要内容
4、企业集团组织结构iso认证的基本类型
5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式
6、企业集团管理的责任中心体制
7、企业集团总部组织结构iso认证
8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。
五、企业集团战略管控体系
1、GE业务管理系统案例分析
2、企业集团战略管理的基本内容
3、企业集团战略管控体系的内涵和特征
4、集团战略管控模式
5、集团战略管控制度
6、集团战略管控组织iso认证
7、集团战略的协同机制
8、集团战略管控的监督机制
9、集团经营业绩评价体系
10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。
六、企业集团人力资源管控体系
1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析
2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点
3、企业集团人力资源管控体系的内涵
4、集团人力资源管控模式
5、集团人力资源管控制度
6、集团人力资源管控组织iso认证
7、集团中高级人才队伍建设事业
8、集团人力资源管控的监督机制
9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。
七、企业集团认证老师管控体系
1、小鸭集团“三统两分”认证老师管控模式案例分析
2、企业集团认证老师管控的含义
3、企业集团认证老师管控体系的内涵和特征
4、集团认证老师管控模式
5、集团认证老师管控制度
6、集团认证老师管控组织iso认证
7、集团全面预算管理体制
8、集团认证老师管控的监督机制
9、集团认证老师绩效评价体系
10、案例研讨：山航集团的集中式认证老师管控。
八、企业集团内部审计管控体系
1、GE垂直审计管控体系案例分析
2、内部审计与外部审计的区别
3、企业集团内部审计的基本特征
4、集团内部审计的主要职能
5、集团内部审计的几种组织领导模式
6、集团内部审计管控模式
7、集团内部审计管控制度
8、集团内部审计的监督机制
9、集团内部审计范围与方法
10、案例研讨：诺底亚的内部审计管控体系。
九、企业集团品牌管控体系
1、联想集团品牌管控策略案例分析
2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型
3、企业集团品牌管控体系的内涵
4、集团品牌管控模式
5、集团品牌管控制度
6、集团品牌管控组织iso认证
7、集团品牌管控的监督机制
8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。
十、企业集团文化管控体系
1、烟台万华集团文化管理制度案例分析
2、企业文化的基本内涵
3、企业集团文化的基本内涵和特征
4、集团文化管控模式
5、集团文化管控制度
6、集团文化管控组织iso认证
7、集团文化管控的监督机制
8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十
一、现场答疑

要体系标准的学习和培训，通过案例分析等练习初步了解体系要求

根据体系要求，分析公司实际距离标准的差距

发动各部门参与，起草程序文件

按照程序文件要求实施，规范企业各项管理

内部审核

问题改善

外部审核

不断完善

选一个咨询公司，咨询公司最好是认证公司推荐的。找到认证老师给你咨询,基本上通过简单。

模块
一、集团管控的基本理论与框架分析模块

◆ 集团管控的基本含义、核心问题与构成要素是什么

◆ 集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设

◆ 集团管控基本模式与选择分析

◆ 集团总部价值创造方式和职能定位分析

◆ 集团管控总体组织结构设计

案例分享：某集团企业管控体系建设分析

二、集团企业战略管控体系建设

◆ 集团型战略的独特性、和商业模式分析

◆ 集团型企业核心竞争力分析

◆ 集团战略与业务单位战略、职能战略如何有机衔接

◆ 集团总部如何规划集团整体战略

◆ 集团总部与子公司在集团战略规划中的职责、流程如何确定

◆ 集团战略管控体系中的职能定位、组织结构和监督机制设计

◆ 集团战略中的经营计划运行机制设计

案例分享：某大型企业集团战略管控体系建设分析

模块
三、集团型企业资本运作机制分析

◆ 集团型企业资本运作基本内涵

◆ 集团型企业资本运作的方式比较分析

◆ 集团型企业投资组合策略与运行机制分析

◆ 集团型企业战略并购重组的管控

◆ 集团型企业投(融)资行为的管控

◆ 集团型企业上市攻略

案例分享：某集团企业资本运作分析

模块
四、集团管控中的治理结构与组织结构设计

◆ 集团公司治理的基本内涵与基础理论分析

◆ 集团公司派出董事、监事、高管的管理机制分析

◆ 集团公司治理结构与子公司治理结构的有机衔接

◆ 集团型企业组织结构设计基本原理分析

◆ 集团型企业的约束和激励机制、部门职能设计

案例分享：某集团企业管控中的治理结构与组织结构设计分析

模块
五、集团企业运营与流程管控

◆ 集团企业主要运营流程

◆ 关键流程在总部和分部间的分割

◆ 流程中的管控节点分析

◆ 基于集团管控的流程优化

◆ 基于管控的流程再造

◆ 掌握集团企业业务流程体系设计及流程设计原则和方法

◆ 流程变革的7个步骤，用GAME理论简化战略流程

案例分享：某集团企业运营与流程管控分析

模块
六、集团企业人力资源战略与管控

◆ 集团人力资源管控体系构成分析

◆ 集团总部人力资源的定位与管理职能定位

◆ 集团企业接班人培养与接班人管理机制

◆ 基于职位+能力的集团人力资源管理系统

◆ 集团母子公司高管股权、薪酬激励与约束机制分析

◆ 互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力

◆ 腾讯HR转型及HRBP模式揭秘(HRBP\COE\SSC)

◆ 华为基本法、华为六大核心价值观及华为管理纲要

◆ 中粮集团管理体系——6S管理体系

案例分享：美的、艾默生等集团人力管控体系建设

模块
七、集团化财务战略与管控体系建设

◆ 集团财务管控的基本内涵与体系构成分析

◆ 集团总部财务管控职能定位分析

◆ 集团全面预算机制

◆ 整合预算后的预算整合

◆ 集团资金管理方式

◆ 集团财务组织组织设计和监督机制设计

◆ 集团财务人员派出机制管理

案例分享：某企业集团财务管控体系建设案例分析

模块
八、互联网时代下的产融结合新趋势

◆ 新产融：在金融自由化与股权时代下，产融结合方向

◆ 新经济：产融结合如何服务于新经济下的生太链化运作

◆ 金融化：企业如何驾驭高证券化运作

◆ 互联网化金融：互联网化金融如何服务于今天的集团及其生态

◆ 从产贸融融合，进一步走向产融研创服贸投一体化

◆ 超级产融结合之八大模式 案例分享：某金控集团的产融结合六种运作维度

案例分享：富士康、复星集团、华润集团、平安集团、天物大宗基于供应链的超级产融结合模式

模块
九、集团视角的内控、内审和风险体系

◆ 集团企业内部控制政策解读

◆ 集团企业内部控制体系建设

◆ 集团企业内部控制制度设计

◆ 集团企业风险管理与价值解析

◆ 集团企业全面风险管理及内控总体框架设计

◆ 集团企业编制内控管理手册

◆ 集团企业内控、内审与风险管理的组织设计分析

案例分享：某企业集团内控、内审与风险管理机制分析

模块
十、集团化品牌管控与营销运作体系建设分析

◆ 集团化品牌管控的基本内涵与理论分析

◆ 集团化品牌管控的三大难题

◆ 集团品牌价值评估

◆ 集团公司品牌管理机制

◆ 集团品牌组合管控

◆ 集团公司对下属核心品牌的管控

◆ 集团化品牌管控的组织保证

◆ 集团企业的外部与市场导向的管控

◆ 集团化营销管理系统建设

案例分享：某企业集团品牌管理体系与营销运作机制分析

模块十
一、集团化企业文化战略与管控

◆ 集团企业文化的作用和难题

◆ 企业文化诊断与评估

◆ 企业文化建设的步骤

◆ 不同类型的文化模式

◆ 集团内部的主文化和亚文化

◆ 企业文化体系实施保障措施

◆ 集团企业文化的整合与融合

◆ 集团企业并购重组后的人力资源整合

案例分享：某企业集团文化建设管控体系分析

模块十
二、集团企业信息化战略与管控体系建设

◆ 信息技术在集团管控中的重要作用

◆ 集团化信息技术规划机制

◆ 集团化信息技术管理组织设计

◆ 知识管理的实施战略和方法

◆ 集团化信息系统的实施与管理

案例分享：某企业集团信息化管控体系建设

模块十
三、互联网背景下的商业模式设计与重构

◆ 商业模式的价值

◆ 商业模式的定义、框架

◆ 商业模式的深度解读

◆ 互联网背景下商业模式设计的六大要素与创新流程

◆ 商业模式的趋势

◆ 以产品核心的商业模式

◆ 餐饮业的商业模式进化路径

◆ 工业制造业的商业模式进化路径

◆ 房地产的商业模式进化路径

案例分享：万达、SOHO、中国移动、苹果等企业商业模式案例

模块十
四、基于产融结合的供应链金融

◆ 集团企业供应链管控的基本内涵与基本理论

◆ 集团企业供应链战略管理

◆ 集团企业供应链管理机制

◆ 集团企业供应链管理中的组织设计

◆ 集团企业供应链管理考核、约束与激励机制

案例分享：某集团企业供应链管控体系分析

肯定会有一些区别了，参考下面的信息，希望对你有所帮助，更多信息可去安全工程师频道页进行查询。

2008年教材出版社：大百科全书出版社

作者：中国安全生产协会注册安全工程师工作委员会

2011年教材出版社：大百科全书出版社

作者：中国安全生产协会注册安全工程师工作委员会

根据安全生产岗位工作实际需要，对《注册安全工程师执业资格考试大纲》（以下简称考试大纲）2008版进行了修订，形成了考试大纲2011版。修订有关情况说明如下：

一、考试大纲的编写方式有所改变。将考试大纲2008版考查考生了解、熟悉、掌握相关知识的编写方式，改变为考查考生运用相关知识分析、判断、解决安全生产实际问题能力的编写方式。

二、考试大纲的内容作了适当调整。

（一）《安全生产法及相关法律知识》科目。“安全生产法律概述”标题修改为“安全生产法律体系”，增加了安全生产标准体系内容；安全生产法律、行政法规部分增加了《中华人民共和国突发事件应对法》《中华人民共和国行政许可法》《中华人民共和国劳动合同法》《使用有毒物品作业场所劳动保护条例》内容；安全生产部门规章部分删除了《安全生产违法行为行政处罚办法》《安全生产检测检验机构管理规定》内容，增加了《生产经营单位安全培训规定》《特种作业人员安全技术培训考核管理规定》《生产安全事故应急预案管理办法》《作业场所职业危害申报管理办法》《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》《生产安全事故信息报告和处置办法》《安全评价机构管理规定》《建设项目安全设施“三同时”监督管理暂行办法》《建设工程消防监督管理规定》内容；删除了“安全生产标准体系及主要标准”部分，将安全生产标准体系有关内容调整至“安全生产法律体系”，安全生产主要标准的有关内容调整至《安全生产管理知识》和《安全生产技术》科目之中。

（二）《安全生产管理知识》科目。整体结构由11个部分调整为19个部分，对“生产经营单位的安全生产管理”的内容进行了合并或重组；增加了“安全生产标准化”、“安全文化”、“特种设备安全管理”、“相关方安全管理”的内容，在“重大危险源管理”部分，增加了重大危险源应急救援的内容；删除了“职业健康安全管理体系”的内容；“事故应急救援”标题修改为“应急管理”，“事故预警机制”有关内容调整至“应急管理”部分，“职业危害与职业病管理”标题修改为“职业危害预防和管理”。

（三）《安全生产技术》科目。将“机械电气安全技术”分为“机械安全技术”和“电气安全技术”两部分，并将“安全人机工程”并入“机械安全技术”部分，删除了“安全人机工程”中机械的安全特性及故障诊断技术、机械的可靠性与维修性等内容；在“交通运输安全”部分，增加了对航空安全的要求。

（四）《安全生产事故案例分析》科目。案例分析内容扩展为5个方面:①危险有害因素辨识、危险化学品重大危险源辨识、安全生产检查、安全生产事故隐患排查治理、安全评价、职业病危害评价、安全技术措施计划案例分析；②安全生产管理机构设置和人员配备、安全生产规章制度制定和修订、安全培训、特种设备安全管理和相关方管理案例分析；③安全生产许可、建设项目安全设施“三同时”监督管理、安全生产标准化建设和达标、安全文化建设和评价案例分析；④应急体系建设、应急预案的制定和演练、应急准备与响应、应急处置和事后恢复案例分析；⑤生产安全事故的报告、调查、分析和处理、生产安全事故统计分析案例分析。

包括以下内容：
一、审核过程综述
二、不合格项统计与分析
三、对质量管理体系的评价（包括：文件化体系与标准的符合程度、实施效果、发现和改进体系运行的机制及措施等）
四、审核结论
五、纠正措施要求
六、审核报告分发对象
七、审核组人员签字
八、管代审批